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EPC企业创新能力的提高之路

2016-10-20 12:54:44 保护色:默认白 牵牛紫 苹果绿 沙漠黄 玫瑰红 字体:小字 中字 大字 点击数:0

  摘要: ...

 

尽管几乎所有行业都将创新能力视为长期业务成功的基本要求,但是在为工业、基础设施和建筑施工市场提供工程和建筑设计施工采购以及施工服务的行业中(下文称为“EPC行业”),创新需求却往往未得到充分的重视。为了响应提高施工企业创新能力的需求,美国建筑业协会CII(Construction Industry Institute)特别成立了一个研究小组,该小组成立的目的在于“调查并记录工程设计和施工行业企业目前的创新能力水平,识别提高这些企业创新水平的机会,以及有助于各企业(以及整个行业)提高创新能力的最佳实践”。本文总结了这个团队在研究过程中所运用的方法论,最终的研究结果,以及通过这项研究所开发出的有助于提高EPC企业创新能力的工具。

此次研究团队主要有四名学者和八名有着2-20年行业经验的行业专业人士组成,其中包括两名担任联合主席的高级经理人,因此这项研究是学术界与行业之间的联合行动。

一、七个关于创新的研究课题

研究团队甄选了与创新方面相关文献,确立明确的研究课题作为整个研究过程的开始。下文提出了七个研究课题,并列出了与每个课题相关的文献简短摘要。

1. 创新能力是否能增加利润?

尽管研究者和从业者都认为创新能力是企业在充满激烈竞争的行业中生存并发展的必要条件,但是研究团队在查阅相关文献资料过程中的一个重要发现就是,目前并没有任何公开发表的研究对EPC公司在创新能力提高方面的投资与其最终经营业绩之间关系进行深入的分析。先前的研究结果只是在创新能力投资以及经营业绩改善之间建立了一种非直接的关系。比如说,LePatner 指出自1964年起,由于在创新能力方面的投入较低,因此EPC行业生产效率提高幅度甚微(EPC行业仅为25%,而其他行业则为250%)。

2. 如何衡量创新活动的成功与否?

在相关文献中已经指出并探讨了用于评估创新成功及其影响的衡量指标,但是在实践中,这些指标的运用却受到各种限制。Egbu 和Tucker建议,可通过测量诸如实施创新后的利润/销售额百分比之类的滞后指标来跟踪创新活动的成功与否。Dikmen等人则指出可通过技术进步、日程进度、预算、质量改善以及公司运营效率提高等跟踪性指标来确认创新活动的成功与否。

3. 创新的主要推动因素有哪些?

Toole 指出,由于采用创新产品和流程能够有效降低项目成本和持续时间,提高最终结构或系统的运行性能,因此能够直接促进产品性能以及公司目标的实现。Dikmen等人还指出,应该从总体价值角度,而不仅仅是单独从产品和服务层面上对创新的意义进行评估。举例来说,创新活动有助于通过提高公司声誉、简化工作流程以及提高企业吸引新员工的能力来改善企业的竞争优势。

4. 创新的主要障碍有哪些?

遗憾的是,很多企业都将注意力集中在如何优化当前的价值系统,一味追求相对更为激进的系统改善措施。Sawhney和Wolcott表示,EPC企业创新能力不足并不是由于员工缺乏创新理念,而是由于企业内部没有一种将他们的理念投入实践的机制。LePatner的研究结果指出,EPC企业缺乏规模经济条件、金融储备以及独立公司之间流程的相互依赖性,因此努力追求各自利润的最大化,而忽视了创新的重要性。

5. 提倡创新的管理层都有哪些特点?

最近针对住宅建筑施工企业创新能力开展的一项调查指出,那些经营获得成功的企业管理层所运用的战略包括:① 具有极强的创新激励意识的公司领导 ;② 公司内部追求技术革新;③ 强调创意,以及率先使用新产品的重要性;④ 运用技术转移计划。企业内部最具影响力的一项创新因素是项目经理和监理他们自身的特点。研究发现,企业高级管理人员的任期、行业经验、年龄、教育经历、管理冲突的意愿和能力、分享管理权限的意愿都对企业的创新能力有着极大的影响。

6. 提倡创新的项目都有哪些特点?

企业内部高效的管理是推动EPC企业成功的必要条件。也就是说,在项目实施过程中,必须通过大量公司之间的协作和管理才能最终实现项目目标。Gambatese和Hallowell指出,在项目实施过程中,有助于推动创新的因素包括业主的愿景;业主提供的资金支持;承包商在设计阶段提出的意见;项目不同开发阶段之间的重叠部分;拥有创新意识的“负责人”和企业家;以及项目团队人员的配置。

7. 成功的创新过程必须具备哪些因素?

20世纪90年代,曾经出现过一次为实现企业成功创新而创造各种流程模型的大潮。Bernstein等人指出了模型创建过程的四个主要步骤:(1)理念的归纳或概念化;(2)新技术的开发和产生;(3)知识转移;(4)实践运用,解决问题。这些步骤与Kangari和Miyatake之前指出的流程大致相似,他们指出创新流程从新理念到最终实施涉及三个主要活动阶段:新工作战略设想、流程设计以及变更实施。

二、严谨的方法论

在研究过程中,能够体现研究团队所处的特定环境的另一个方面就是研究方法论,而这些方法论则具有系统性以及注重实际的特点。项目团队通过大量面对面会议、将近50次电话会议,以及上百封电子邮件才实现了工作内容的策划、协调和分析。

研究团队根据文献研究阶段的发现起草了一份访谈内容脚本,并使用随机抽样方法对一些EPC专业人员开展了大约25次半结构化的访谈。然后根据通过访谈得到的反馈意见对脚本进行修改,并最终形成调研问卷。随后又发布网络版调查问卷。大约110名EPC行业的从业者以匿名方式填写了问卷,其中包括CII成员,CPF成员,以及一些研究团队中学术界成员所在大学的毕业生。然后使用 SPSS和Excel对问卷结果进行单变量和多变量分析。调查问卷人口统计数据的分析结果显示,填写人员从市场部门(商业、加工或基础设施)、美国全国地理位置以及EPC行业从业年限角度来看分布地都比较平均。

调查结果明确指出,大多数EPC企业都非常重视创新,但是大部分企业都缺乏实现高效创新的各种推动特性。研究团队总结出这些推动特性可分为八个领域:① 文化;②资源;③风险意识;④客户导向;⑤学习;⑥协作;⑦领导能力;⑧流程。

通过访谈、调查以及团队成员对各自所在企业或组织创新方面现状的分析可以看出,EPC企业的经理人们并不知道自己不知道,也就是说他们并没有意识到各自企业在上述两到三个领域中弱势的影响很有可能超出其他领域的优势。鉴于上述现状,研究团队就决定开发出一款可用于评估企业创新能力、识别弱势领域、并提出如何强化弱势领域建议的工具。这款工具最终被命名为“创新成熟度模型”(IMM)。

IMM评估调查问卷共包含61个李克特量表(Likert scale)项目,每个项目都与一个有助于推动创新的企业重要特性相关联。IMM还包含一组针对如何改善与61项陈述相关联的各个特性提出的简要建议。这些建议综合了研究团队所研究过的文献内容以及调查和访谈数据。通过IMM评估调查问卷和一份启用宏功能的电子数据表,经理人们能够累积各自的调查数据,并了解最大程度阻碍各自企业内创新活动实施的某些特性改善的建议,如表1所示。

表1:IMM评估陈述及相关建议的示例

 

 

 

 

 

我们的企业希望能够提供正式的论坛活动让每位员工分享各自的想法。

 

 

 

不断学习是实现企业一流创新能力的关键因素。针对某个主题开展真正意义上学习的一个最佳方法就是准备好解释或教授这个主题。公司可以通过尽可能让更多的员工参与到定义并优化公司内部流程或子流程这一举措来激励员工参加学习活动。在每年的业绩审核中跟踪员工学习到的新技术和新流程的情况,并鼓励员工准备并发表各自新的想法,并且为他们提供一种轻松无压力的环境,都是一些有效的方法。公司可能还需要实施一个“流程改善建议”计划,并跟踪各员工群体提出的建议的数量。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IMM在CII年会上发布,并号召一些志愿企业试点测试这一工具,帮助对其功能进行验证并进一步加以优化。在提出试用申请的20家志愿公司中,最终选择了5家作为案例研究公司。此外,还邀请了一家由CPF委员会指定的CPF成员公司参与试用。由于试用过程中针对每家公司所记录的数据都带有一定的敏感性,因此对参加案例研究过程的六家企业的身份严格保密。在试用过程中,要求每家案例研究公司开展以下活动:

① 挑选一小组员工浏览IMM评估问卷的格式和整体内容,以及每个问题的确切措辞,并为研究团队提出建设性的评论意见;

② 挑选一大组员工(25-100人)填写IMM评估工具的内容,适当增加一些人口统计方面的问题,便于企业了解内部不同群体员工填写数据之间的显著差异(例如主管vs.非主管人员、地理位置等);

③ 允许研究团队对填写结果进行分析,并针对在改善企业创新能力方面潜力最大的企业特性提出建议;

④ 至少在企业内部某个部门实施建议,并与研究团队分享结果;

⑤ 提供关于IMM效果的任何反馈意见。

每个企业内部完成的评估调查问卷数量在20 – 90份之间。参与调查的对象人选由企业自行决定。企业可选择一个部门作为重点调查对象,当然每个企业的重点部门可能各不相同。调查问卷完成后,针对每个企业实施以下四步骤流程:

① 分析调查结果,确定改善企业创新能力方面潜力最大的十个特性。

② 向案例研究企业的联络人汇报分析结果,以及详细的改善建议。

③ 就待实施的建议内容达成共识后,在各公司的指导协助下,确定实施流程。

④ 再次拜访公司,确定改善建议的实施进度。改善建议实施后,应每隔几个月由原调查对象群体或重新挑选一组员工再次完成 IMM调查问卷,以衡量企业内部创新方面的变化现状。

三、重视研究却缺乏关键特性

由于篇幅限制,无法在本文中详细罗列调查数据的完整统计分析结果,但是调查数据再加上访谈记录在一定程度上为上文提及的总体研究结果提供了强有力的经验支持:EPC企业重视创新,但是缺乏合理维持企业内部创新能力提高的关键特性。下文概括介绍了这些关键特性。

思维方式:虽然通常情况下EPC公司都有一种肯定创新能力重要性的文化,但是经理人们往往只能针对各个不同的项目实施一些创新举措。他们并没有采取一种用于承担风险,从而推动整个企业内部长期创新能力提高的思维方式。EPC经理人们必须将创新活动的成本和风险分摊到大量项目中,因为如果由于运用创新技术或产品而导致单单一个项目或者一系列项目需要承担的风险过高,那么这种情况是这些项目负责人所无法接受的。

资源:大部分参与调查的员工都表示各自所在公司缺乏识别、促进、跟踪并应用创新所必要的资源。这些资源包括经费预算以及管理人员的支持,以保证他们有足够的时间和激励机制从事创新活动。尤其在过去几年中全球经济衰退,EPC企业目前的现状是“精简而吝啬的设计施工机器”,因此资源大量匮乏。推崇的是短期收益而不是通过创新而实现的长期成功。

流程和结构:通过研究创新方面的文献,我们可以看出如果企业内部缺乏有助于推动系统化识别并评估潜在创新机会,并在适当的项目中有效实施这些机会的结构和正式流程,那么创新几乎是不可能发生的。

变化的项目环境:一项成功的创新需要所有项目参与方真正意义上始终如一的投入精神。项目交付和合约方式阻碍了设计和施工阶段过程中各参与方之间的协作,以及风险承担意识,从而就无法形成一种实现创新所必须的融合环境。

六家企业的案例研究结果提供了两个十分宝贵的经验信息。第一,通过IMM工具的试点测试,有效证明IMM问题及建议的内容和措辞都是适当而且有用的。那些在改善建议实施的几个月后,再次安排员工重新填写IMM调查问卷的企业对于目标改善特性得分值的显著提高都深感满意。第二,试点测试为调查问卷的整体结果提供了有力的支持,也就是说企业文化和领导能力是创新活动实施的基础,而资源、流程和风险意识则不具备这一作用。图1是最早完成IMM评估工具的四家企业的平均得分。

图1 四家案例研究企业每个领域的平均得分

四、结论

EPC企业非常注重按照计划在预算范围内引进资本项目。他们认为实现这些目标的最佳途径是实施最佳实践,也就是运用已经在过去项目中成功使用的方法,从而在实现项目目标时能够避免所有不必要的风险来源。EPC企业对于自身成功管理资本项目,以及即使在市场低迷的大环境下,仍然凭借精简的组织获得出色的财务业绩的能力深感自豪。

而这种现状的症结所在,正是EPC企业的项目管理优势阻碍了企业内部创新活动的实施,尽管企业的经理人们都深知创新的价值和重要意义。EPC企业非常青睐创新理念和意识,但是大多数企业在识别、尝试、培养并管理企业内部创新方面相关知识的能力却非常欠缺。新方法、流程、产品和系统虽然听起来令人激动,但现实却是即使在最小规模的项目中,它们都被视为成本太高、风险太大而没有人勇于去尝试。项目和企业预算都非常紧张,严重阻碍人员从事创新活动。

 

 

 

 

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