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谈国际工程管理的三大挑战及基本对策

2016-10-26 06:40:32 保护色:默认白 牵牛紫 苹果绿 沙漠黄 玫瑰红 字体:小字 中字 大字 点击数:0

  摘要: ...

 

从合同签订到工程施工,纳米比亚工会曾即将走过两年,在濒临地球另一极的非洲国度承担工程,无论对企业还是员工来说,都是一次巨大的考验。在国内的强力支撑和参战员工不懈努力下,工程即将进入收尾阶段,整体可以说大局已定。回首这两年的履约过程,我们付出了很多教训,也获得很多经验。总结起来,我认为国际工程管理至少面临三大挑战,分别是:观念、经验和控制力。

第一,对观念的挑战

具体就是,你原先的管理理念还行不行?在国内施工,从资源配置到关系处理,从内部管理到市场运作,都已经形成了一套成熟的体系,而且在这个体系中,我们有无数成功的先例,我们可以非常自信的讲我们所做的一切都是对的。到了国外,千万别这么自信。在别人的地盘上混饭吃,你只能按照别人的规矩和方式出牌,这就是地域差异。同一件事情,评判的标准变了,好的也许是错的,能商量的也许是禁止的,即使你极其自信,但也有可能是彻底错误的。在这种情况下,调整固有观念,学习入乡随俗是唯一的选择。怎么样尽快做到这一点?我认为,起码有以下几点:

1、逐步建立差异化的意识形态。在任何问题和事物的处理上,无论大与小,都要强调差异化,在形成决策和行为之前,一定对其差异化进行重点考虑。

2、集中翻译和学习当地的法律法规。法律法规是差异化的直接体现,对于当地相关法规的翻译以及对员工的培训,是调整观念的根本所在和最有效的工具。

3、加强对外关系的协调和处置。对外关系的协调和处置能力的高低,直接关系到工程的成败。在国内,这个关系在有些地方很淡化,主要是熟人太多,大家都不敏感了。但在国外,没有这个能力,那是要出大事的。对外关系的处置除合同关系之外,首先是涉华关系,包括中国驻外机构和驻外公司,其次是行政关系,是当地政府的相关部门和机构;再次是市场关系,主要是当地重点相关或潜在企业。

适者生存,对观念的挑战其实是对适应力的挑战,那就是在完全陌生的地方或者在彻底全新的领域,考验我们的理念是否足够的柔韧,考验我们的行为是否足够的灵活,考验我们学习的能力是否足够的强大,考验我们面对困难的品质是否足够的坚毅,最终的衡量结果是我们是否尽快适应环境并生存下来。

第二,对经验的挑战

对于这个方面,我们只要问三个问题:你的经验对不对,你的经验行不行,你的经验好不好。

例如,国内施工是中国标准,所以在国内,凡是实践检验过的经验都是对的。如果换在国外,人家有人家的标准,对不对人家说了算。再说行不行得通的问题,即使你的经验是对的,但在执行上不一定能行得通,比如回填土国内要求不高的地方,大致压一压过得去就行,在这里要不折不扣执行压实度97%的标准,少一分都不行。

至于经验好不好,这个问题可关系到工程的直接收益问题。比如,人力资源的配置,国内可以说没有成本,要人有人,要物有物,在纳米比亚这是个大问题。换一个工人,签证两个月,相关费用两万五,这还是最便宜最快捷的;买材料更要命,价格3~5倍以上,而且很多还买不起。再比如,让人头疼的汇率问题,只需要一周或者一个月,项目的所有收益都可能全部完蛋,这个问题必须得到实质解决。其他还有人员、施工、经营、物流、税费等等,也就是说,一切想不到、想不全的地方都要花钱、花大钱,正所谓外事无小事。

打铁要靠自身硬,说到底,对于经验的挑战就是对人才储备的挑战,最关键看你有没有真正适应国际工程管理的人才,甚至是高端人才。没有极其严格的人才衡量体系和标准,没有科学和过硬的人才培养体系,要想在国外赚钱,门都没有。

第三,对控制力的挑战

观念和经验属于宏观上问题,决定了国际工程管理的整体水平。从改革开放到现在,想干和在干的涉外工程的中国企业多如牛毛,在干和已干的涉外工程的中国企业多如牛毛,但真正赚钱的寥若晨星,这是中国企业的普遍弱点,需要很长的时间才能改变。所以,我们只能寄希望于实战,在实战中转变观念和提升经验,这就是项目控制力。

首先,控制力要从全局控制着眼,从局部控制着手,建立交互的控制系统。

全局控制就是尽可能多的将绝大多数目标控制在管理层面内。平实的讲就是织一张网,并通过网络的有节奏运动,将80%的细化目标始终控制住网格内。可以说,没有强大全局控制力,项目管理就是失去秩序和重心,就会陷入拆东墙补西墙的疲于应战状态中,表现出来的情形就是混乱与低效。

全局控制之与项目整体,我们要将环境控制,其核心手段是对外关系的协调和处置,包括项目协约各方,当地政府与机构,相关企业与人员等,这是我们生存的条件,之与项目内部,其核心手段是制度建设,就是制定一批范围充分、标准适当、流程清晰、奖惩公正的管理制度,力争该管的一定要管全、管到、管好。

局部控制,就是针对具体目标的控制。我始终认为,目标就是细化的过程,所以把目标按照节点和任务落实到实际工作中去,目标是否足够清晰决定了控制力是否有效。局部控制的手段是定岗位定责,一个萝卜一个坑,最忌讳的是任意抓壮丁,否则控制将被泛化。

其次,我们必须认清控制力基础是层层团结。

对于老外,我们强调的是中国人VS外国人,对于分包,我们强调的是大企业VS小企业,对于工人,我们强调的是团队VS个人,也就是无论何时何事都要将我们的力量集中到最大程度。在别人的地盘上赚钱,必须尽可能团结一切可以团结的力量,绝不能耍英雄主义,更不能单挑。

另外,控制还需要重视策略和节奏,要学会应变。

其一,对于老外,我们要用证据说话,绝不能事事妥协,要以面防御,以点进攻。

其二,对于分包,我们加强其核心人员的控制,绝不能让他们漫天要价,要把他们想尽一切去驯服而不是退让。退一步讲,如果我们施工企业管不了分包队,那就是把吃饭的家伙丢了,不要混了。

其三,对于工人,我们要讲分化和弱化,不要让他们拉帮结派,要学会用爱国主义和小恩小惠若还他们布满的情绪,让所有的我能提仅限于宿舍之内。

其四,对于自身团队,要注意引导和关怀,任何时间都不能内部分裂或出乱子,因为他们是管理的根本和底线,除了他们之外,我们没有任何力量可以充分依靠。

 

 

 

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来源:中国工程建设网
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